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第一次带团队感觉很慌.md

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第一次带团队,感觉很慌怎么办?

第一次带团队,感觉很慌怎么办?

作者:Tom哥
公众号:微观技术
博客:https://offercome.cn
人生理念:知道的越多,不知道的越多,努力去学

初入管理个人感受

有些同学技术扎实,为人热情,乐于助人,熟悉业务与系统,基于工作中的出色表现,被提拔成为团队Leader。当角色发生变化后,工作内容随之也发生了变化,每天要参加各种产品需求会、技术方案讨论会、复盘会,定期还跟老板的汇报工作等,同时还要负责团队的日常管理、工作安排,搞的焦头烂额,晕头转向,感觉不像coding时那么有成就感了,甚至有种失控的感觉!

另外随着时间的积累,原来的技术还有可能落下,更加重了自己的焦虑感。

初入管理,很多人都有类似感觉,感觉深陷泥潭。那么到底要不要走管理路线?你是否已经做好了充分准备,很重要。

管理本质:"管人" 和 "理事"

但在现实中要更复杂,你要先把人凝聚起来,让团队成员有提高、有成长,形成团队战斗力,之后再把事情理清楚、做明白、拿到结果

管理并不像很多书中说的那样难以琢磨,虽然其中包含了很多感性驱动的认知和做事方法,但依然有足够大的比重可以被理性逻辑化(比如技术工作的安排、团队机制与流程的讨论和执行,这些不单纯由感性与情感来驱动和判断)。

管理是一门艺术,我认为其中也存在因果性很强的“工程逻辑”,你可以通过观察、模仿、学习、总结,找出管理的脉络与规律,结合你对人性的理解与实际场景,提炼出适合自己的管理方法和框架。

发展才是硬道理,管理就是以解决问题为根本,追求事务的可持续发展(这是管理的主线脉络)。

管理可能遇到的挑战?

从技术升级到管理者,从原先的一个人升级到带领一群人,角色发生转变,意识也要变化。具体体现在工作上,原先可能只关注个人产出,高效完成编码工作就可以拿到不错的绩效。现在要关注团队成员的成长,思考如何带领团队拿到结果。这样大家才愿意跟着你干。

因地制宜,没有一成不变的方法,想找到开箱即用的管理框架不太现实。更多是结合公司业务、团队现状、当前遇到的问题等,因材施教,灵活变通,才能达到最佳效果。一句话,不管白猫黑猫,捉住老鼠就是好猫

要有大局观,大局观,大局观。作为管理者格局一定要宽,要以公司利益为先,切不可搞些“山头主义”、“地盘意识”,如果这样,很容易让自己束手束脚,在管理道路上一般很难走太远。

如何平衡技术与业务发展过程中的矛盾?

作为技术人,我们只想埋头写代码做架构,给系统预留足够扩展空间,把系统性能优化到极致,仿佛只有这样才能证明一个技术人的能力。

但是世间的事很难衡量,比如技术很难直接产生价值,需要通过业务功能来满足客户需求,进而挣到钱。所以业务和技术就成为一对矛盾综合体。到底是业务向技术妥协,还是技术向业务妥协,相信很多技术人多多少少都遇到过这个难题。

技术债务就是这种矛盾的常见产物。很多时候我们都听过这样的话,产品经理总是说:先把功能上线,后面我们再做优化。虽然做到了短期的快速交付,但系统的性能、扩展性会大打折扣。日积月累,我们便积累了很多技术债务。

从价值角度来讲,抛开任何一方来取悦另一方都是不合适的。毕竟大家是一个团队、一个整体。只有相互协作,相互理解,达到一种平衡,才能价值最大化。

找准方向很重要

作为团队 Leader,虽然写代码少了,但是团队成员的代码规范、代码质量、code review 还是要重点关注。此外还要关注核心系统的稳定性、架构扩展性,历史债务的偿还问题。

Team Leader就像一艘巨轮的船长,看的一定要远,要有很强的规划能力&风险意识,善于提前做谋划,将潜在风险扼杀在摇篮中。

如何做技术规划?技术规划不是天马行空,要与公司的战略规划、业务架构相呼应,方向要一致。这样才能最大化实现业务价值。

如何更好的设定团队目标

首先要分清轻重缓急,聚焦短期目标,同时为长期规划做好铺垫,逐步实现一个大目标。

要足够聚焦,由于人的精力、资源、时间有限,关键目标不要超过3个,要找最有客户价值、对公司战略最有帮助的点。目标少了,方向才会更清晰。

设定团队目标要有一定的挑战性,能体现出技术的价值,助力业务实现价值。

关注团队成员的个人成长。很多同学在目标制定特别容易忽略这一点,但其实制定目标的过程,也是一个让成员不断打磨自己的过程。通过一个个目标的完成,让参与的同学得到个人能力的提升,未来可以承担更大的职责,组织也在这个过程做能力的积累与沉淀。